Kõige ohtlikum müügistandard on harjumus, mida keegi enam ei märka.
Näiteks kui kliendile vastatakse järgmisel päeval ja seda peetakse täiesti okeiks. Kui pakkumine saadetakse ära ja järelkontakt jääb kliendi peale. Kui tiim ütleb, et “meil on kogu aeg nii olnud”.
See ongi müügitiimi “normaalne tase”.
Ja kui seda taset keegi kõrvalt ei raputa, võib see üsna märkamatult klaaslaeks muutuda. Mitte sellepärast, et inimesed oleks halvad või ei pingutaks. Lihtsalt nii on harjutud.
Kui võrdlus kõrvale tuleb, hakkab “normaalne” teisiti paistma
Olen näinud tiime, kus 24 tunni jooksul vastamist peeti väga heaks. Siis tuli võrdlus kõrvale: mõnes ettevõttes helistatakse kliendile tagasi 30 minuti jooksul.
Olen näinud müügiinimesi, kes arvasid, et nende küsimused on tugevad. Alles teist vestlust kuulates said nad aru, kui palju rohkem võib klient rääkima hakata, kui küsimus ei pane teda kaitsesse.
Olen näinud müügiinimesi, kes arvasid, et klient jäi hinna taha. Hiljem selgus, et hind oli lihtsalt viis öelda: “Ma ei saa aru, miks see mulle oluline on.”
Müügis ei ole ohtlik ainult halb harjumus. Ohtlik on halb harjumus, mis on muutunud aktsepteeritavaks.
Asi ei ole selles, et inimesed ei tea üldse, kuidas müük käib. Tihti nad lihtsalt ei näe enam, milline osa nende tavapärasest käitumisest tulemust kinni hoiab.
Miks teadmised ei jõua alati järgmisesse müügikontakti?
Teadmisest on vähe kasu, kui inimene ei leia õigel hetkel õiget mõtet üles ega proovi seda päris vestluses kasutada.
Müügikoolitus võib anda palju häid mõtteid. Head materjalid võivad samuti aidata. Tehisintellekt võib aidata küsimusi leida, sõnastust proovida ja mõtteid korrastada.
Aga päris tööpäeva keskel ei vaja inimene tavaliselt palju infot. Ta vajab vastust ühele konkreetsele olukorrale.
“Mida ma ütlen, kui klient ütleb, et tal on lahendus olemas?”
“Kuidas ma teen järelkontakti nii, et see ei kõlaks tüütult?”
“Kuidas ma küsin hinna kohta nii, et klient kaitsesse ei läheks?”
“Kuidas ma liigun edasi, kui klient ütleb, et ta mõtleb?”
Probleem ei ole selles, et mõtteid pole kuskilt võtta. Probleem on selles, millist mõtet konkreetses olukorras kasutada.
Muutus ei teki sellest, et kuskil on hea mõte olemas. Muutus tekib siis, kui inimene võtab ühe päris olukorra ja proovib järgmises vestluses midagi natuke paremini.
Näiteks pärast müügikontakti võiks küsida:
Mis mul õnnestus?
Mida ma järgmisel korral teisiti proovin?
Need küsimused tunduvad lihtsad, aga siit algabki vahe. Kui müügikontakti ei võeta korraks lahti, siis ei teki ka küsimust, mida päriselt parandada.
Siis tehakse järgmine kontakt sama loogikaga. Saadetakse järgmine pakkumine sama loogikaga. Tehakse järgmine järelkontakt sama loogikaga.
Ja kui midagi kordub piisavalt kaua, hakkabki see tunduma normaalsena, sest mingi tulemus ikka tuleb.
Juhi roll on luua rütm, mitte kõik vastused ise anda
See ei lahene sellega, et tiimile antakse lihtsalt veel rohkem infot. Esimene samm on see, et juht loob rütmi, kus päris kontakte ja müügiolukordi analüüsitakse regulaarselt.
Mitte süüdlase otsimiseks. Vaid selleks, et aru saada, kus müük päriselt kinni jääb.
Juht ei pea igale olukorrale ise ideaalset vastust teadma. Aga ta peab looma ootuse, et müügiareng ei kao lihtsalt järgmise tegevuse alla ära.
See ei ole ainult viitsimise küsimus. See on nõudlikkuse ja müügistandardi küsimus.
Kas me päriselt ootame, et inimesed analüüsivad oma müügikontakte, või loodame, et nad arenevad kuidagi töö käigus ise?
Kui see rütm tekib, ei jää küsimused enam üldiseks.
Mitte “kuidas paremini müüa?”, vaid näiteks:
“Klient ütles nii. Mina vastasin nii. Vestlus jäi kinni. Kuidas seda oleks saanud edasi liigutada?”
“Me vastame päringutele järgmisel päeval. Klient ütles, et sai juba korda. Kas see on tänases müügis piisav?”
“Me saadame pakkumise ära ja jääme ootama. Klient tihti ei reageeri. Kuidas seda muuta?”
Kogukond ei asenda juhti, aga annab kogemuse kõrvale
Kui sarnased küsimused tekivad, võib olla mõistlik ka väljast kogemust juurde küsida. Selle mõtte pärast lõin ka Naeratades müügitulemusteni kogukonna.
Mitte koha, kus inimesed ainult kuulavad teooriat või saavad motivatsiooni juurde. Mõte on praktilisem.
Kui müügiinimesel, juhil või ettevõtjal on päris olukord lahti võetud, saab ta küsida, kuidas teised on sarnast kohta lahendanud.
Siis ei jää vastus ainult üldiseks nõuks. Sa saad kõrvale teiste inimeste kogemuse.
Võib-olla on keegi proovinud lahendust, mis ei töötanud. Ja teist, mis pani asja liikuma.
Tehisintellekt võib aidata mõtteid korrastada, aga vahel mõjub kiiremini see, kui teine inimene ütleb:
“Mul oli sarnane olukord ja see töötas paremini.”
See ei ole lihtsalt arvamus. See on kogemus.
Juhi jaoks on siin veel üks väärtus: ta ei pea iga müügikontakti detaili üksi ära lahendama.
Tema roll on hoida analüüsi rütmi. Kogukond saab anda juurde näiteid, kogemusi ja vaatenurki, mida tiim saab järgmises kontaktis proovida.
Siin ütleb mõni juht:
“Minu inimesed ei kasutaks seda.”
Ja tal on õigus.
Aga kas siis on probleem töövahendis? Kui tiimis ei ole harjumust müügikontakte analüüsida ja küsimusi küsida, siis ei hakka inimesed seda tegema lihtsalt sellepärast, et uus võimalus on olemas.
See on standardi ja nõudlikkuse küsimus.
Kogukond saab aidata siis, kui müügikontaktide analüüsist tekivad päris küsimused, mitte lihtsalt soov “paremaks saada”. Kui seda ei juhtu, jääb iga vahend lihtsalt kohaks, kus on palju infot, mida keegi peab jälle “tõlkima”.